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May 11, 2024

Transcripción de la llamada de resultados del segundo trimestre de 2023 de Warner Bros. Discovery, Inc. (NASDAQ:WBD)

Warner Bros. Discovery, Inc. (NASDAQ:WBD) Transcripción de la llamada de resultados del segundo trimestre de 2023 3 de agosto de 2023 Warner Bros. Discovery, Inc. no cumple con las expectativas de ganancias. El BPA informado es de -0,51 dólares, las expectativas eran

Warner Bros. Discovery, Inc. (NASDAQ:WBD) Transcripción de la llamada de resultados del segundo trimestre de 2023 3 de agosto de 2023 Warner Bros. Discovery, Inc. no cumple con las expectativas de ganancias. El BPA informado es de -0,51 dólares, las expectativas eran de -0,39 dólares.Operador: Damas y caballeros, bienvenidos a la conferencia telefónica sobre resultados del segundo trimestre de 2023 de Warner Bros. Discovery. [Instrucciones para el operador] Además, tenga en cuenta que la conferencia telefónica de hoy se está grabando. Ahora me gustaría ceder la conferencia al Sr. Andrew Slabin, vicepresidente ejecutivo de Estrategia Global de Inversores. Señor, ahora puede comenzar.Andrés Slabin: Buenos días y bienvenidos a la conferencia telefónica sobre resultados del segundo trimestre de Warner Bros. Discovery. Hoy conmigo está David Zaslav, presidente y director ejecutivo; Gunnar Wiedenfels, nuestro director financiero; y JB Perrette, director ejecutivo y presidente de Streaming y Juegos Globales. Antes de comenzar, me gustaría recordarles que la conferencia telefónica de hoy incluirá declaraciones prospectivas que hacemos de conformidad con las disposiciones de puerto seguro de la Ley de Reforma de Litigios Privados de 1995. Las declaraciones prospectivas incluyen comentarios sobre la planes de negocios futuros, perspectivas y desempeño financiero. Estas declaraciones se realizan con base en el conocimiento y las suposiciones actuales de la administración sobre eventos futuros e implican riesgos e incertidumbres que podrían causar que los resultados reales difieran materialmente de nuestras expectativas. Al proporcionar proyecciones y otras declaraciones prospectivas, la empresa renuncia a cualquier intención u obligación de actualizarlas. Para obtener información adicional sobre factores importantes que podrían afectar estas expectativas, consulte las presentaciones de la compañía ante la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU., que incluyen, entre otros, el informe anual más reciente de la compañía en el Formulario 10-K y sus informes en el Formulario 10-Q y Formulario 8-K. Una copia de nuestra publicación de resultados del segundo trimestre, el calendario de tendencias y las diapositivas adjuntas estarán disponibles en nuestro sitio web en ir.wbd.com. Y con eso, me complace pasarle la llamada a David.David Zaslav: Hola a todos y gracias por acompañarnos. Cuando fusionamos las dos empresas heredadas y formamos Warner Bros. Discovery hace 16 meses, lo hicimos con la ambición de ser la mayor empresa de medios y entretenimiento del mundo. Y seguimos llevando a cabo nuestro plan de ataque en todas las áreas del negocio. Cuando miras hacia atrás y miras lo que dijimos que haríamos, lo estamos haciendo. Dijimos que íbamos a reinventar la empresa para el futuro y centrarnos en el flujo de caja libre y en el desapalancamiento del balance, y lo hemos hecho. Solo este trimestre, generamos más de $ 1.7 mil millones en flujo de caja libre y anticipamos aproximadamente lo mismo en el tercer trimestre. Este es el resultado del duro trabajo de nuestros equipos, que han sido audaces, decididos y disciplinados. Hemos reestructurado nuestros negocios para el futuro a fin de posicionarlos para impulsar tanto la rentabilidad como el crecimiento a largo plazo.

scyther5/Shutterstock.com Y los resultados han sido significativos. Y como una señal más de nuestra confianza en nuestra capacidad de flujo de caja libre, esta mañana anunciamos una licitación por hasta 2.700 millones de dólares de nuestra deuda a corto plazo. Pagamos 1.600 millones de dólares en deuda en el segundo trimestre, lo que eleva nuestra cancelación total de deuda, antes de la licitación de hoy, a 9.000 millones de dólares desde la fusión. Y como hemos dicho, esperamos estar cómodamente por debajo del apalancamiento de 4x para fin de año, firmemente dentro de la calificación de grado de inversión a mediados del próximo año y en nuestro objetivo de apalancamiento bruto de 2,5 a 3x para el cierre de 2024. Con nuestros objetivos de flujo de caja libre y apalancamiento a la vista, estamos mejor posicionados para aprovechar las oportunidades de crecimiento de primera línea en toda la empresa y ese ha sido cada vez más nuestro enfoque, comenzando por el consumidor directo. Dijimos que íbamos a construir una estrategia directa al consumidor sólida y sostenible centrada en el crecimiento rentable en lugar de perseguir sustitutos a cualquier costo. Y somos. De hecho, seguimos muy por delante de nuestras propias proyecciones financieras. Y como les dijimos el último trimestre, esperamos que nuestro negocio directo al consumidor en EE. UU. sea rentable para el año 2023, este año, un año antes de nuestra guía anterior. De hecho, nuestro negocio global directo al consumidor alcanzó un punto de equilibrio aproximado en el segundo trimestre y un EBITDA modestamente positivo durante el primer semestre de este año. Y nuestro negocio directo al consumidor en EE. UU. está generando un EBITDA saludable que está ayudando a compensar las pérdidas internacionales, incluso con los costos de desarrollo de productos y la considerable campaña de marketing asociada con el lanzamiento de Max. La migración a Max ha ido muy bien y la abrumadora mayoría de los suscriptores en los EE. UU. se transfirieron con éxito. Si bien hemos visto algunas interrupciones esperadas de suscriptores, hemos experimentado una rotación menor de lo esperado a lo largo de este proceso. Y según todas las medidas, las métricas de terceros, la experiencia del consumidor es de primera categoría. La métrica más importante en esta etapa, a solo 2 meses de nuestro lanzamiento, es la cantidad de tiempo que la gente pasa viendo nuestro contenido. Y estamos viendo señales tempranas y alentadoras de un compromiso más fuerte. Y no sólo miran durante más tiempo, sino que también exploran nuevos géneros, aventuras y descubrimientos, crímenes reales, mejoras para el hogar y otros contenidos de no ficción. La combinación de originales de gran éxito de HBO, junto con el alimento y las grandes personalidades que se encuentran en el contenido de Discovery+, crean una propuesta de contenido muy convincente. Realmente algo para todos. Nos estamos preparando para lanzar Max en mercados de todo el mundo durante el próximo año. Hay importantes oportunidades a nivel internacional en mercados que aún tenemos que atacar. Y lo que es más importante, la plataforma ahora tiene plena capacidad para ofrecer programación en vivo. Tendremos más que decir al respecto pronto. Si bien Max será una piedra angular del crecimiento de nuestra empresa, también vemos un gran potencial en varios de nuestros otros negocios. Uno es el juego. Somos la única empresa entre nuestros pares que escala en juegos. El siguiente es Mortal Combat 1, el nuevo título muy esperado de la aclamada franquicia de 30 años que se lanzará el próximo mes. Esto viene inmediatamente después del éxito de Hogwarts Legacy, que sigue siendo el juego más importante de 2023. Y hay más planeados, incluido el de Hogwarts Legacy en Nintendo Switch en noviembre, justo a tiempo para las vacaciones. En términos más generales, estamos posicionando nuestro negocio de juegos para que sea una pieza mucho más estratégica de nuestro rompecabezas de propiedad intelectual y participación del consumidor y estamos invirtiendo en consecuencia. En Warner Bros. Discovery, somos uno de los mayores creadores y vendedores de contenido del mundo. Y es contenido de calidad que la gente quiere ver. Tuvimos 181 nominaciones al Emmy, líderes en la industria, incluidas 127 para HBO y Max, la mayor cantidad de cualquier cadena para plataforma. Como proveedor fundamental de algunas de las series de televisión más resonantes, estamos agregando valor de activos incremental a nuestra cartera de clase mundial. Y a medida que transmitimos ese contenido a todo el mundo, esperamos seguir viendo un viento de cola en nuestro negocio de producción. Del mismo modo, tenemos una verdadera ambición para el futuro de nuestro negocio cinematográfico a raíz del tour de force creativo y el fenómeno cultural global que es Barbie. Si bien el desempeño del estudio se ha visto cuestionado en los últimos años y claramente no han aprovechado su potencial, estamos dando pasos significativos con respecto a la dirección creativa tanto de Warner Bros. Pictures Group como de DC. Y una faceta clave de esta estrategia será aprovechar algunas de nuestras excelentes IP narrativas infrautilizadas. Han pasado 10 años desde que hicimos una película independiente de Superman y 9 años desde la última El señor de los anillos, por ejemplo. Durante muchos años, el secreto de la rentabilidad de Warner Bros. fueron las películas de diez polos. Hacían 2 o 3 de ellos junto con una lista de contenido original nuevo y esa fue la fórmula ganadora. Nosotros también creemos en el poder de las tiendas de campaña, que presentan una excelente propiedad intelectual reconocida por personas de todo el mundo. nuestra principal fortaleza y tenemos la intención de volver a hacer lo que sabemos que funciona. Si bien todavía tenemos mucho por hacer, somos muy optimistas sobre el potencial de crecimiento de este negocio. La culminación de lo que estamos ganando en nuestros estudios de cine y televisión está reforzando aún más lo que ya se encuentra entre las bibliotecas de cine y televisión más grandes de la industria. Y este activo ofrece una gran oportunidad en términos de alimentar nuestras propias plataformas y otras. Es un pilar de nuestro negocio crear contenido excelente y difundirlo, creando valor en cada ventana. Y como era de esperar, estas decisiones implican mucho análisis y discusión estratégica. En algunos casos, querremos mantener el contenido premium exclusivamente en nuestra plataforma durante mucho tiempo. En otros casos, podemos venderlo a terceros y no perdemos nada por hacer crecer el pastel. El hecho es que otorgar licencias de algunos contenidos de la biblioteca a otras plataformas SVOD, como Netflix o Amazon, como parte de un acuerdo coexclusivo es simplemente un negocio inteligente. Estamos ampliando nuestra audiencia mientras maximizamos el valor del activo y brindamos más fuentes de ingresos. Y ese es nuestro trabajo, optimizar las ventanas para obtener el mejor retorno de la inversión posible. También somos un líder mundial en deportes, incluidos excelentes derechos deportivos de muchas de las principales ligas de EE. UU. que, en muchos casos, se extienden hasta 2028 y más allá. Tenemos la mejor plataforma de deportes digitales y sociales para fanáticos más jóvenes en Bleacher Report y tenemos importantes derechos digitales en los EE. UU. que no estamos implementando actualmente pero planeamos hacerlo en el futuro y que tienen una posibilidad real de crear un valor estratégico significativo. Hemos tenido bastante éxito en Europa y América Latina al incorporar deportes en streaming con varios modelos de negocio. Y esta experiencia está informando nuestra opinión sobre cómo implementar mejor estos derechos deportivos aquí en los EE. UU. Nuestra reciente empresa con BT en el Reino Unido es un gran ejemplo, ya que fusionamos BT Sport con Eurosport UK. Lo que ahora se llama TNT Sports está disponible en ambos lineales. y streaming y combinado con Discovery+, nuestro producto de entretenimiento por streaming actual en ese mercado. Creemos que existe una oportunidad significativa en el espacio de transmisión de deportes y esperamos inclinarnos hacia esta vía de crecimiento incremental. La base de todo el trabajo que estamos haciendo es nuestro fuerte compromiso de operar Warner Bros. Discovery como una sola empresa. Pensemos en Barbie: a principios de este año creamos un plan de ataque para el verano de Barbie en previsión del lanzamiento de la película que batió récords y ahora se acerca a los mil millones de dólares en taquilla mundial. Durante los últimos 6 meses, todas las áreas de la empresa han participado en la promoción de esta gran película. Desde la serie de 4 partes, Barbie Dreamhouse Challenge en HGTV, que se estrenó en los EE. UU. ante 4 millones de espectadores y luego se transmitió en 146 países, hasta el Summer Baking Championship con temática de Barbie de Food Networks, hasta el adelanto de la película de Turner Sports durante el finales de la Conferencia Este de la NBA, realmente ha sido un esfuerzo de una sola empresa. Este es uno de los grandes diferenciadores y súper fortalezas de Warner Bros. Discovery, donde una propiedad o un título puede beneficiarse al eventosizarlo en nuestras plataformas globales. Podemos poner todo el peso y el poder de todos nuestros diversos activos de medios, a nivel nacional y global, detrás para generar conciencia y entusiasmo. Y el resultado es realmente inigualable. Por supuesto, a la luz de los vientos en contra cíclicos y seculares que enfrenta la industria, estamos superando algunos desafíos. Con respecto a lo lineal, el hecho es que tenemos una mano singularmente diferente; uno que creemos que nos hace más resilientes. En una noche cualquiera, llegamos a un promedio de 1/3 de todos los espectadores de cable. Y es una gran plataforma para impulsar nuestras marcas y productos, como vimos con las promociones de Max, Barbie y Shark Week. Nuestra capacidad para crear contenido sin guión, de forma rápida, económica y adaptada a las preferencias de los espectadores también es un diferenciador clave. Y creemos que esta opcionalidad nos proporciona una mayor longevidad y sostenibilidad. Al mismo tiempo, hemos trabajado muy duro para impulsar la eficiencia y la productividad, mejorando nuestros márgenes y reconociendo que debemos hacerlo porque el negocio en general enfrenta un declive secular. Dicho esto, todavía está generando un flujo de caja libre realmente significativo que podemos utilizar para financiar el crecimiento. Si bien el negocio lineal se ve aún más desafiado por la debilidad del mercado de ventas de publicidad, vemos motivos para el optimismo. Casi hemos completado el avance en EE. UU. y nuestro volumen ha aumentado y nuestros niveles de precios son consistentes con los del año anterior, un muy buen resultado en un mercado difícil. Una cosa más antes de entregárselo a Gunnar. En Warner Bros. Discovery, nos dedicamos al negocio de contar historias. Nuestro objetivo es contar grandes historias, historias con el poder de entretener y, cuando estamos en nuestro mejor momento, inspirar, con historias que cobran vida en pantallas grandes y pequeñas. Y no podemos hacer nada de eso sin la totalidad de la comunidad creativa, la gran comunidad creativa. Sin los escritores, directores, editores, productores, actores y todo el equipo, nuestro trabajo es capacitarlos y empoderarlos para que hagan su mejor trabajo. Tenemos la esperanza de que todas las partes regresen pronto a la sala de negociaciones y que estas huelgas se resuelvan de manera que los escritores y actores sientan que reciben una compensación justa y que sus esfuerzos y contribuciones sean plenamente valorados. Dicho esto, se lo entregaré a Gunnar y él le explicará los detalles del trimestre. ¿Gunnar?Gunnar Wiedenfels: Gracias David y buenos días a todos. Hemos trabajado arduamente en WBD y gran parte de nuestro enfoque durante los últimos 15 meses ha sido impulsar eficiencias bien pensadas, relacionadas con fusiones y de otro tipo, y en implementar una mentalidad de flujo de caja en toda la empresa. Nuestros resultados del segundo trimestre demuestran los frutos de ese trabajo. Nuestros disciplinados esfuerzos de transformación no solo han sido un factor clave en nuestra capacidad para impulsar los resultados financieros, sino que también nos han hecho tener cada vez más confianza en la visión estratégica que presentamos desde el principio después de nuestra fusión. En pocas palabras, hemos comenzado a realizar nuestro negocio de manera fundamentalmente diferente. Y estamos empezando a darnos cuenta de algo de lo que identificamos muy pronto como potencial a corto y largo plazo. Estas son mejoras de rendimiento duraderas que surgen de un cambio real y vemos muchas más oportunidades. Con ese fin, el EBITDA ajustado creció un 23% en el segundo trimestre, marcando el segundo trimestre consecutivo de crecimiento significativo del EBITDA ajustado año tras año. En lo que va del año, el EBITDA ajustado ha aumentado más de $600 millones a pesar de un contexto macroeconómico persistentemente desafiante. Hemos acelerado la ejecución de nuestras iniciativas de transformación, cuando correspondía, y ya hemos logrado más de $2 mil millones de dólares en sinergias de costos incrementales en lo que va del año. Esto nos ha permitido compensar el impacto de los desafíos del mercado y aumentar las ganancias, al mismo tiempo que financiamos muchas oportunidades de inversión fundamentales. Nuestro equipo de transformación todavía está muy concentrado en generar nuevas iniciativas y, según la implementación exitosa que estoy viendo y el tamaño del embudo, estoy seguro de que lograremos $4 mil millones en sinergias totales mucho antes de lo que se pensaba anteriormente y ahora vemos un camino claro para alcanzar 5 mil millones de dólares o más hasta 2024 y más allá. Nuestro flujo de caja libre en el segundo trimestre de más de 1.700 millones de dólares es una prueba contundente de estos esfuerzos. Claramente, fue una cifra saludable y muy por encima de nuestras expectativas. Estoy increíblemente orgulloso de este resultado, no sólo porque nos permite continuar con el rápido proceso de desapalancamiento, sino quizás, lo que es más importante, estoy entusiasmado porque este desempeño superior se refleja en una serie de componentes de nuestro estado de flujo de efectivo y lo veo como El verdadero enfoque en efectivo se hace evidente en toda la empresa. Los factores clave del rendimiento superior fueron, en primer lugar, un EBITDA ajustado ligeramente mejor de lo esperado. Número dos, mejoras en prácticamente todos los elementos de nuestro capital de trabajo y otros elementos subyacentes, parte de una pista de oportunidades muy larga que estamos comenzando a desperdiciar. Número tres, el cierre de la brecha entre el gasto en efectivo y la amortización, en parte debido a cambios en el calendario de producción y en parte como resultado de la implementación de nuestra nueva estrategia de contenido iniciada el año pasado. Número cuatro, modestos ahorros de efectivo por el impacto de las huelgas de WGA y SAG-AFTRA que estimamos estuvieron en el rango bajo de $ 100 millones durante el trimestre. También absorbimos $200 millones de dólares en gastos relacionados con la reestructuración y la integración de efectivo durante el trimestre, en línea con nuestras expectativas. Pagamos más de 1.600 millones de dólares de deuda, 1.100 millones de dólares del préstamo a plazo y más de 500 millones de dólares en pagarés. Como vio, lanzamos una oferta pública esta mañana por hasta $ 2.7 mil millones en bonos que vencen hasta el primer semestre de 2024. Nuestro apalancamiento neto se redujo significativamente este trimestre y ahora es de 4,6 veces. De acuerdo con nuestra política de asignación de capital, seguimos centrados en el pago de la deuda y tenemos un camino claro hacia un apalancamiento neto muy por debajo de 4x a finales de año y reiteramos nuestra expectativa de alcanzar el objetivo de apalancamiento de 2,5x de crecimiento para finales de 2024. Pasemos ahora brevemente a los segmentos que, como siempre, analizaré basándose en el tipo de cambio constante. Empezando por D2C. Estoy muy animado con los resultados que efectivamente alcanzan el EBITDA y son bastante mejores de lo que esperábamos, a pesar de las importantes inversiones en el desarrollo y marketing de nuestra nueva plataforma Max en los EE. UU. El segundo trimestre demuestra muy bien la tracción y la eficiencia subyacentes de la integración de operaciones y organización heredadas de D2C. Quiero señalar que, si bien vimos un crecimiento en las 3 fuentes de ingresos, el contenido destacó, ayudado por el momento de los acuerdos de licencia. Y si bien la venta de contenido a terceros ha sido y será un elemento central de nuestro modelo operativo en toda la empresa, esperaríamos cierta suavización de las licencias de contenido en la segunda mitad del año. Vimos una pérdida neta secuencial de suscriptores de 1,8 millones de dólares en el segundo trimestre. Como se esperaba, las tendencias se vieron afectadas por la superposición de bases de suscriptores entre Max y Discovery+, la rotación esperada desde el final de algunas series clave, como The Last of Us y Succession; y caídas mayoristas, incluida la rescisión de algunos acuerdos de distribución mayorista internacional con ARPU muy bajo que se cerraron bajo la estrategia anterior que priorizaba a los suscriptores sobre el ARPU, la rentabilidad y el valor. Y con respecto a la base de suscriptores superpuesta, vimos la pérdida de varios cientos de miles de suscriptores durante el trimestre, significativamente menos de lo que habíamos anticipado. Y si bien esperamos ver una mayor rotación en Discovery+, también vemos patrones de participación consistentes con lo que vimos antes del lanzamiento de Max, lo que nos hace optimistas de que nuestra estrategia de seguir ofreciendo estos 2 productos fue la correcta para los clientes y para nuestros clientes. negocio. Nuestro equipo de transmisión realmente hizo un trabajo excelente con esta transición. Seguimos viendo tracción en la oportunidad de la publicidad en streaming, respaldada por aumentos en los suscriptores de Ad-light, iniciativas tempranas en HBO y Max Originals y una mayor participación. Si bien el mercado publicitario en general sigue débil, consideramos que la oportunidad de publicidad y streaming está bien posicionada para beneficiarse de los vientos de cola seculares a largo plazo. Esto es particularmente cierto en el contexto del enorme valor que tienen algunos de nuestros programas icónicos para los anunciantes que, en el pasado, no tenían acceso a este inventario. Seguimos enfocados en ampliar aún más este segmento de nuestra oferta y el relanzamiento de Max sin duda será un impulsor, tanto aquí en los EE. UU. como más adelante en el extranjero. Estoy orgulloso de los avances significativos que logramos en la primera mitad del año y veo a D2C como un contribuyente importante al crecimiento de las ganancias totales de la empresa año tras año en la segunda mitad. Pasando a los estudios. El desempeño de los estudios ha sido claramente inconsistente. Nuestros resultados de taquilla en el segundo trimestre estuvieron por debajo de nuestras expectativas, lo que afectó los resultados financieros. Y es irónico tener que decir eso, dado el increíble éxito que ha tenido Barbie en el tercer trimestre, por supuesto, no en el segundo. Analizando esto un poco, los ingresos generales por contenido disminuyeron un 25% debido, en primer lugar, a la pizarra, como mencioné. Además del calendario de producción de determinadas series de televisión y menos pedidos de la serie CW tras la transacción de Nexstar. Número dos, menores ventas internas a cadenas y D2C, en parte como resultado del enfoque de programación e inversión en contenido más disciplinado que hemos implementado, como salir de películas directas a Max o ciertas series con guión en lineal, para las cuales sentimos que las calificaciones no justificaban las inversiones. Tenga en cuenta que estos menores ingresos se compensan con menores eliminaciones a nivel de grupo, pero impactaron los ingresos a nivel de segmento. Y número tres, finalmente, en juegos, el juego LEGO Star Wars se lanzó en el segundo trimestre del año pasado, lo que creó una competencia difícil para este año. De cara al futuro, estamos naturalmente encantados con el desempeño de Barbie hasta el momento, que ahora se acerca a los mil millones de dólares en taquilla mundial y estamos entusiasmados con sus perspectivas a lo largo de su ventana de monetización restante. Para el resto de nuestros largometrajes de este año, así como para las inducciones televisivas de Warner Bros., las fechas de estreno y las expectativas de rendimiento son naturalmente fluidas dadas las huelgas en curso y evaluaremos nuestras opciones y actualizaremos el mercado en consecuencia. Pero es posible que veamos una mayor variabilidad en comparación con nuestro pronóstico. Pasando a las redes. La publicidad disminuyó un 13%. Como mencionamos en el último trimestre, enfrentamos comparaciones difíciles ya que no tuvimos la Final 4 de la NCAA ni los juegos de campeonato este año. Y aunque tuvimos la final de la Copa Stanley por primera vez, el impacto neto de estos dos eventos deportivos fue de aproximadamente 200 puntos básicos en contra. Ajustando esto, vimos una mejora secuencial subyacente. Yo caracterizaría el tono más amplio del mercado hasta el momento en el tercer trimestre como similar al del segundo trimestre, ciertamente aquí en los EE. UU., mientras que los mercados internacionales son en general un poco más fuertes. Dicho esto, como David mencionó anteriormente, estamos logrando grandes avances en nuestros acuerdos iniciales. Las llamadas clave desde mi perspectiva son, en primer lugar, que se espera que el volumen lineal aumente, con precios en equilibrio bastante consistentes con los del año anterior. En segundo lugar, el volumen de D2C ha aumentado más del 50 % en el mercado en el que los CPM se posicionaron para impulsar la escala, tanto para nosotros como para el mercado en general. Si bien la visibilidad general sigue siendo limitada y el mercado de dispersión es inconsistente, esperamos una mejora secuencial modesta y continua hasta fin de año y pronosticamos que los ingresos por publicidad de las redes globales disminuirán en el rango alto de un solo dígito durante la segunda mitad del año, con un cuarto trimestre secuencialmente mejor. que el tercer trimestre, que en general es significativamente peor que nuestro pronóstico de principios de año. Los ingresos de distribución disminuyeron un 1% con una mejora modesta en comparación con el último trimestre, ya que seguimos satisfechos con los precios y niveles de nuestras redes y renovaciones, representados por su importancia para los paquetes tradicionales y virtuales. Antes de concluir la discusión del segmento, me gustaría ofrecer una actualización sobre AT&T Sports Nets. Me complace mucho decir que hemos estado trabajando diligentemente con las respectivas ligas y equipos para formular un plan para salir del negocio de RSN de una manera que minimice las interrupciones para los equipos y sus fanáticos. Esperamos que cada una de las redes se venda o se inicie la operación para fin de año. Si bien los hemos posicionado para operar con un punto de equilibrio de EBITDA ajustado, este negocio generó casi $400 millones de dólares en ingresos en 2022 y se inclinó fuertemente hacia los ingresos de distribución. A medida que estas redes se vendan o cierren en los próximos meses, esperamos un impacto modesto en los ingresos por publicidad y distribución del tercer trimestre, con un impacto más significativo en el cuarto trimestre y hasta 2024. Pasando a la orientación y nuestras perspectivas para el año. Permítanme comenzar con nuestra métrica financiera más importante: el flujo de caja libre. Para el tercer trimestre, espero que volvamos a generar un flujo de caja libre en el rango de los 1.700 millones de dólares, lo que refleja tendencias subyacentes similares a las del segundo trimestre, con ahorros secuencialmente mayores gracias a las huelgas y al éxito de Barbie, a pesar de los aproximadamente 900 millones de dólares en pagos de intereses semestrales. . Y con base en esta perspectiva, la salud de los impulsores subyacentes del flujo de caja libre y otras oportunidades en proceso, veo un flujo de caja libre para todo el año en el rango de $4,5 mil millones a $5 mil millones. Esto también supone unos costes de efectivo relacionados con la reestructuración y la integración para este año de aproximadamente 1.200 millones de dólares, lo que supone un par de cientos de millones más que nuestras expectativas anteriores. Para el EBITDA ajustado, ahora asumo que nos ubicaremos en el extremo inferior de nuestro rango objetivo de $ 11 mil millones a $ 11,5 mil millones. Los impulsores clave para el resultado final se centrarán en las ventas de publicidad, el crecimiento de las ganancias de D2C y las contribuciones del segmento Studio. Permítanme ofrecerles algunas opciones de compra y venta. En primer lugar, el momento y la magnitud de una posible recuperación del mercado publicitario continuaron siendo el factor más importante de alzas y bajas de nuestros resultados. En segundo lugar, el segmento D2C ha sido un impulsor de nuestra mejora del EBITDA año tras año y esperamos que esto continúe, ayudado por ganancias de eficiencia y beneficios de primera línea. Vemos pérdidas de EBITDA del segmento de no más de un par de cientos de millones de dólares para todo el año 2023. En tercer lugar, la incertidumbre en el segmento de estudios ha aumentado con las huelgas duales. Esto puede tener implicaciones para el momento y el rendimiento del resto de la lista de películas, así como para nuestra capacidad de producir y entregar contenido. Y aunque esperamos una resolución rápida, nuestro modelo supone una fecha de regreso al trabajo a principios de septiembre. A lo largo de las huelgas hasta finales de año, esperaría varios cientos de millones de dólares de aumento incremental en nuestra guía de flujo de efectivo libre y alguna desventaja incremental para el EBITDA ajustado. Cuando doy un paso atrás, a pesar de los factores que influyen en el panorama más amplio, estoy cada vez más convencido de que el trabajo dedicado del equipo de liderazgo y los esfuerzos en toda la empresa, marcados por un cambio significativo en la mentalidad sobre cómo gestionar esta empresa, es empezando a pagar dividendos. Creo que nuestros resultados financieros de este trimestre dicen mucho sobre este cambio. Tengo mucha confianza en la trayectoria de nuestro desapalancamiento y pago de la deuda, cuyos beneficios nos permitirán cada vez más dedicar nuestra dedicación y enfoque a respaldar nuevas iniciativas de crecimiento para garantizar un crecimiento rentable, sostenible y a largo plazo en el futuro. Dicho esto, me gustaría devolverle la llamada al operador y responder a sus preguntas. Consulte también Las 20 ciudades más educadas de EE. UU. y 10 acciones tecnológicas sobrevendidas para comprar.

Operador:[Instrucciones para el operador] Su primera pregunta proviene de la línea de Vijay Jayant con Evercore ISI.Kutgun Maral: Este es Kulgan Maral en lugar de Vijay. Uno sobre fusiones y adquisiciones y otro sobre sinergias. En primer lugar, en materia de fusiones y adquisiciones, según los comentarios de sus pares, parece que algunos podrían estar dispuestos a remodelar un poco el panorama de los medios y que ciertos activos lineales o incluso de transmisión podrían ralentizar las cosas. Desde su punto de vista, parece que le resulta muy cómodo alcanzar sus objetivos de apalancamiento, la máquina de captura de sinergias está funcionando a toda máquina y el flujo de caja libre debería aumentar en el futuro. Y por supuesto, el segundo aniversario de la fusión está cerrado, si no demasiado lejos. Entonces, ¿puedes hablar un poco sobre tus últimas opiniones sobre fusiones y adquisiciones? ¿Y cuál es su apetito desde una perspectiva estratégica o financiera? Y en cuanto a las sinergias, Gunnar, ¿puedes ampliar un poco tus comentarios anteriores y ayudarnos a entender de dónde viene este aumento a 5.000 millones de dólares? ¿Y cómo deberíamos pensar en el calendario para 2023 y 2024? ¿Deberíamos esperar que esta ganancia de mil millones de dólares se reinvierta en su mayor parte en el negocio? Y luego, ¿hay algún cambio en el costo total en efectivo que debamos tener en cuenta al pensar en el flujo de caja libre en los próximos años?David Zaslav: Permítanme comenzar diciendo que el equipo ha trabajado realmente duro durante los últimos 16 meses para reestructurar este negocio para el futuro y construir un negocio que tenga una verdadera compañía narrativa, donde podamos continuar invirtiendo nuestro significativo flujo de efectivo libre para servir a todos nuestros negocios diversos. Así que el desapalancamiento que estamos haciendo ahora, que realmente se ha acelerado y se está acelerando, es un elemento clave para lograr este giro. Y ya hemos comenzado a centrarnos en cada uno de nuestros negocios para crecer. Nos gustan los negocios que tenemos. Tenemos un conjunto diverso de activos de alcance global, grandes pilares que han sido infrautilizados y en los que ahora podríamos entrar, ya sea Harry Potter o El Señor de los Anillos, todo el plan de DC para los próximos 10 años. Y entonces nos sentimos muy bien con nuestra mano y nuestro enfoque ahora será terminar el desapalancamiento que hemos iniciado ahora y que está claramente a la vista, y concentrarnos en nuestro propio crecimiento, al que creemos que le prestamos la misma atención y el mismo rigor. ¿Gunnar?Gunnar Wiedenfels: Sí. Y Chuck, sobre las sinergias, el titular aquí es, como David ha dicho tantas veces, hemos cambiado por completo la forma en que gestionamos un negocio aquí. No se trata de sinergias. No se trata de una integración. Es simplemente un cambio fundamental de mentalidad que continúa manifestándose. Y nuevamente, viste la cifra del flujo de caja libre en el segundo trimestre. Estoy sorprendido por los resultados y se están notando en todas partes. Y ahí, como dije, hubo un pequeño impacto de la huelga aquí. Pero sin la huelga, habría sido una cifra de 1.600 millones de dólares en lugar de 1.700 millones de dólares. Y estoy señalando esto porque no son 1 o 2 cosas las que sobresalen aquí, es el efectivo que ingresa en todas partes a lo largo de las pérdidas y ganancias y luego por debajo de la línea. Y como dije hace un minuto, hemos logrado los $ 2 mil millones de captura de valor incremental con nuestra iniciativa de transformación. Veo 5 mil millones de dólares o más. Y nuevamente, como dijimos antes, mucho de eso sucederá en el 24 y más allá. Todavía estamos en las primeras etapas de muchas de las transformaciones de nuestros sistemas que señalé antes, estamos racionalizando 260 sistemas en toda la empresa. Así que todo eso todavía está en el tintero. Según su punto, ¿de dónde viene esto? Es el mismo punto que he planteado en el pasado. En realidad, con solo mirar lo que hay en el sistema, tenemos un colchón muy significativo en términos del monto total de ahorro vinculado a todas las iniciativas en las que está trabajando la empresa. Y luego simplemente observamos cómo fluyen a través de los hitos de implementación. Y ahora tengo plena confianza en que vamos a obtener 5.000 millones de dólares o más. Y continuaremos. Nuevamente, este no es un ejercicio de integración. Es una transformación de todo el modelo operativo de la empresa. Y sí, vamos a reinvertir algo. De hecho, hemos reinvertido algo. Si nos fijamos en las cifras, dije que se han filtrado 2.000 millones de dólares en el primer semestre del año. Obviamente no hemos aumentado las ganancias en 2 mil millones de dólares. Usamos parte de eso para compensar el entorno macroeconómico más difícil y hemos usado parte para financiar las inversiones en todas partes de la empresa.

Operador:Su siguiente pregunta proviene de la línea de Kannan Venkateshwar con Barclays.Kannan Venkateshwar: Quizás una pregunta sobre el flujo de caja libre. Quiero decir que las cifras de flujo de caja son obviamente muy impresionantes para el trimestre, así como las previsiones para el tercer trimestre. Entonces, Gunnar, ¿podrías ayudarnos a comprender los vientos de cola del capital de trabajo, me refiero a sus fuentes? Y si miramos más allá de este año, ¿hasta qué punto podemos seguir cosechando ese flujo de caja? Y a medida que llega el próximo año, obviamente el costo en efectivo de la integración disminuye y luego los costos de intereses disminuyen, pero luego hay compensaciones potencialmente en forma de costos de publicidad o programación que aumentan y DTC vuelve a crecer. Entonces, ¿podría hablar sobre esas compensaciones al mirar más allá de este año en términos de impulsores de crecimiento del flujo de efectivo libre y cómo podrían verse en el 24?Gunnar Wiedenfels: Seguro. Permítanme comenzar con los pisos y los repasé rápidamente en mis comentarios preparados anteriormente. Pero nuevamente, el punto más importante es que se refleja en todo el estado de flujo de efectivo. Y hemos hablado de esto en el pasado, el efectivo nunca fue un objetivo en 3/4 de esta empresa. Entonces, cuando entramos y observamos la enorme cantidad de cuentas por cobrar no cobradas, los enormes retrasos e incluso el envío de facturas, la voluntad de pagar a nuestros proveedores incluso antes de que vencieran los pagos, nunca fue un área de enfoque. La discusión sobre un negocio o un proyecto con un margen del 10%, ¿es un buen proyecto? Podría serlo, pero podría ser un mal proyecto si se necesitan 3 o 4 años para obtener el efectivo después de desplegar el capital. Entonces esos son todos factores. Y eso refleja un cambio de mentalidad en toda la empresa. Y lo que es más importante, también quiero señalar que, dado que a veces nos preguntan sobre el mecanismo de titulización, hemos dicho varias veces que no pretendemos convertirlo en un importante impulsor del flujo de caja libre. No ha sido un factor este trimestre ni en lo que va del año. Y nuevamente, no esperamos que esto sea un factor importante. Puede fluctuar trimestre a trimestre, pero no está incluido de forma positiva o negativa en ninguna de nuestras previsiones. Y entonces, mirando más allá de 2023 hacia el futuro, uno se pregunta cómo se desarrollará esto a partir de ahora. Creo que todavía tenemos varios bocados de manzana por delante desde la perspectiva del capital de trabajo. Realmente recién estamos comenzando y todavía estamos trabajando con una instrumentación incompleta desde una perspectiva de sistemas. Así que aún nos queda mucho por hacer. También ha analizado varios de los factores positivos subyacentes aquí, el costo de logro disminuirá y, Kannan, me doy cuenta de que olvidé responder a su pregunta. Así que habíamos previsto un costo de entre mil millones y 1,5 mil millones de dólares para lograrlo. Como dijimos antes, probablemente inclinaremos el extremo superior. Pero 1.200 millones de dólares de esa cantidad fluirán este año y luego se reducirán. Con el tiempo, el interés disminuirá y el CapEx disminuirá. Tenemos un nivel de CapEx ligeramente elevado como parte de nuestro enfoque de transformación aquí, implementando nuevos sistemas, respaldando el desarrollo de JB, la plataforma Max, etc. Así que eso también será un factor positivo. Y luego veremos cómo nos va en P&L. Nuevamente, nos hemos colocado en una posición para respaldar realmente nuestros tres negocios. y lo actualizaremos a medida que lleguemos al 2024. Pero definitivamente hay una enorme oportunidad y no veo esto como una especie de golpe único. Estamos cambiando la forma en que operamos la empresa y estamos cambiando el perfil de generación de efectivo de esta empresa. Por cierto, en total línea con lo que siempre hemos dicho, a largo plazo deberíamos operar con una tasa de conversión de efectivo del 60%.Operador:Su siguiente pregunta proviene de la línea de Brett Feldman de Goldman Sachs.Brett Feldman: Y gracias por la ayuda en términos de cómo pensar en el EBITDA del segmento DTC a medida que avanzamos. Esperaba que pudiera dedicar un poco de tiempo a hablar sobre cómo deberíamos pensar en los ingresos en ese segmento. En particular, las opciones de compra y venta clave en torno a los volúmenes netos aumentan a medida que se pasa del lanzamiento en EE. UU. y se comienza a ingresar a los mercados internacionales. Y también me gustaría conocer sus ideas actualizadas sobre el equilibrio entre impulsar el crecimiento a través de precios y ARPU versus centrarse en el volumen.

Gunnar Wiedenfels: Bueno. Bueno, déjame empezar tal vez y luego pasar a JB. Como expliqué hace un minuto, creo que la publicidad para nuestra plataforma D2C es una gran oportunidad. Quiero decir, verán que estamos aumentando la publicidad en un 25% en el trimestre en la plataforma y eso en un entorno de mercado desafiante. Y para ser justos, realmente no hemos empezado a priorizar esto. Y como dije, por primera vez, los anunciantes tendrán acceso a algunos de los mejores programas de todo el panorama. Y estamos abriendo eso. Contamos con la tecnología implementada y definitivamente será una prioridad de crecimiento, especialmente porque sabemos que, en muchos casos, podemos generar ARPU más altos en la plataforma ad-light u ofreciéndolos a los suscriptores [ph].Jean-Briac Perrette: Sí. Quiero decir, creo que, para agregar a los comentarios de Gunnar, creo que lo vemos como palancas múltiples a medida que avanzamos hacia 2024, es el complemento, simplemente continuar donde lo dejó Gunnar, la oportunidad publicitaria. Recién estamos comenzando desde el principio. Fue un gran impulsor de nuestro éxito en la fase inicial y eso comenzará a surtir efecto aún más. Como saben, comenzamos en febrero a colocar unidades publicitarias en nuestro contenido premium más valorado en términos de HBO y algunas de las series heredadas de la biblioteca de HBO. Y así es como vemos la publicidad como un impulsor. Vemos al ARPU como un impulsor. Hemos aumentado: hemos aumentado los precios a nivel internacional y en los EE. UU. en el transcurso de los últimos 9 meses en casi todos los mercados. Lanzamos el nivel final que hemos visto un repunte muy saludable aquí en los EE. UU., que también representa un ARPU incremental para nosotros. Y esa es una oportunidad. Creo que el compromiso, como mencionó David en sus comentarios preparados, hemos visto tendencias iniciales muy positivas sobre un mayor compromiso, lo cual es un precursor y un indicador principal de la deserción futura, que obviamente es algo que probablemente sea el número uno en nuestro centro de atención de las cosas que Estamos intentando atacar y bajar lo que nos ayudará. Y luego, obviamente, en el lado de las adiciones netas, a medida que nos lanzamos internacionalmente y a medida que implementamos la plataforma y a medida que brindamos aún más ofertas de contenido, como aludió David, potencialmente en el espacio en vivo, creemos que hay una oportunidad incremental para impulsar los suscriptores y, lo que es más importante, el crecimiento de los ingresos.Operador:Su siguiente pregunta proviene de la línea de John Hodulik de la UBS.John Hodulik: Excelente. Informes de prensa recientes sugieren que ESPN se lanzará directamente en 2025. Creo que es la primera vez que tenemos una fecha potencial para eso. Quiero decir, David, ¿lo ves como una especie de cambio significativo en el panorama televisivo? Y luego, en lo que respecta a su propia cartera de deportes, habló de TNT en Europa. Me refiero a alguna actualización sobre el momento de agregar deportes y noticias a su oferta de transmisión. Ya sea por el momento o el tipo de método de lo que haces, quiero decir, ¿prevés que se incorporará a la oferta de Max? ¿O podría potencialmente ver una especie de oferta separada que podría incluirse con la oferta Max actual?David Zaslav: Gracias, Juan. En primer lugar, cuando se trata de nuestros derechos deportivos a nivel nacional y global, en su conjunto, tenemos mucho dinero. Así que tenemos buenos acuerdos, aquí en los EE. UU. y en todo el mundo, que nos brindan un valor real. Uno de los elementos de esos acuerdos es que somos propietarios de los derechos digitales de nuestros deportes. Por lo tanto, tenemos la capacidad, sin costo adicional, de colocar ese contenido en nuestras plataformas. Y lo estamos haciendo en Europa. Lo estamos haciendo de diferentes maneras. En algunos casos, lo hacemos como un nivel incremental. Y en algunos casos, lo colocamos en toda la plataforma. Y hemos estado en esto durante aproximadamente 1,5 o 2 años y es bastante convincente. He hablado de las noticias y los deportes como nuestra artillería y una oportunidad real para nosotros. Así que pronto llegaremos a ustedes. Hemos estado trabajando este verano muy duro. Número uno, queríamos hacer bien esta plataforma. No queríamos hacer daño. Hagamos una transición. Hubo bastante superposición. Y tenemos la transición; la plataforma está funcionando excepcionalmente bien. Los consumidores están muy contentos. El compromiso ha aumentado. Una de nuestras tesis es saber qué tan bien funcionará esta combinación general de contenido. Direccionalmente, es muy... parece que está funcionando. Más del 20% de la audiencia accede a algunos de los contenidos más diversos en diferentes períodos de tiempo. Todavía tenemos mucho trabajo que hacer. Llegamos temprano. Pero las noticias y los deportes son importantes, son diferenciadores, son convincentes y hacen que estas plataformas cobren vida. Y eso es, si estás en una plataforma SVOD y algo que está sucediendo en el mundo y puedes verlo, tiene esa plataforma, hace que esa plataforma esté realmente viva. Pronto tendrá noticias nuestras al respecto.

John Hodulik: Excelente. ¿Y en el lado indirecto de las cosas?David Zaslav: Creo que todos determinan que estamos enfocados en cómo vamos a usar nuestros deportes a nivel nacional y global para crear más valor para los accionistas y una economía más sólida y ayudar a las ligas que están muy interesadas en llegar a más personas, a más grupos demográficos. Y ese es nuestro enfoque. Y además, como saben, tenemos Bleacher, que es... y House of Highlights, que son un gran embudo para nosotros y una gran oportunidad. Y nos centramos en cómo utilizarlo en conjunto porque es la plataforma más grande para personas menores de 30 años en el deporte.Operador:Su siguiente pregunta proviene de la línea de Jessica Reif del Bank of America.Jessica Reif: Sólo en la película, tal vez sólo para profundizar un poco más. Quiero decir, Barbie fue tan excepcional. Entonces, ¿hay lecciones aprendidas al tener propiedad intelectual original y, como un marketing brillante? ¿Cómo influye esto en tu estrategia cinematográfica en el futuro? ¿Puedes hablar sobre el impacto para Max cuando llegue a la plataforma? Y luego supongo que también en el segmento de estudios, pero hablaste de vender a terceros, lo que obviamente tiene mucho sentido. ¿Has visto algún cambio en la demanda dadas las huelgas? ¿O puedes simplemente hablar de la demanda general de tu contenido?David Zaslav: Bueno, gracias, Jessica. Barbie es realmente importante para nosotros porque creemos que uno de los grandes desbloqueos de valor es administrar esto como una sola empresa. Entonces comenzamos a reunir a cada una de las empresas que reunimos cada semana y a todos los creativos que reunimos cada semana. Primero nos pusimos detrás de House of the Dragon y teníamos a los dragones recorriendo la parte inferior de los 30 canales y a través del campo de béisbol y los playoffs. Y al contar con nuestros analistas, les entregamos el contenido con anticipación y ellos hablan sobre ello. Luego hicimos The Last of Us. Esta idea de aumentar el tamaño simplemente, aprovechando el hecho de que llegamos al 30% o 40% de Estados Unidos en una noche determinada. Y en cada una de nuestras... todas nuestras plataformas a nivel mundial pueden tener un impacto. Y lo vimos con The Last of Us. Luego reunimos a toda la empresa en Hogwarts Legacy y la ampliamos. No lo hacemos... no lo hacemos para todo. Estamos tratando de descubrir cuáles son los activos estratégicos y luego lo hicimos con Max. Y estamos mejorando en eso. Recién estamos comenzando. Se trata de un conjunto tan diverso de activos sorprendentes que ¿cómo los utilizamos para ayudarnos unos a otros? ¿Y cómo los usamos también para no tener que salir y gastar dinero cuando ya tenemos enormes plataformas de marketing que podríamos usar por nuestra cuenta? Y usar algo de: hacer que Barkley y Shaq hablen sobre algo que ya aman podría ser a menudo más poderoso que realizar comerciales. Por eso es importante para la confianza y la cultura de la empresa que podamos respaldar estos activos de una manera única. Somos una empresa muy inusual con los activos que tenemos. Y comienza a desarrollar nuestra memoria muscular. Y la idea de que esto puede funcionar. Esta idea de Barbie Summer y luego, cada semana, ¿qué van a hacer todos los que están alrededor de la mesa? Y los pasteles eran rosados ​​en Food Network. Hemos teñido de rosa los campos de toda Europa. Y, por supuesto, comenzó con una película increíble de Greta y Margo dando la vuelta al mundo. Entonces, obviamente, comienza con un gran contenido. Pero esto... pero el hecho de que podamos sobredimensionarlo de manera única, global, es un gran problema para nosotros. Creo que vamos a permitir que realmente vivamos en la ventana del cine. Dejemos que esta película vaya a la ventana cinematográfica, reprodúzcala, construya esa marca, luego entre en PVOD, llévela a través de estas ventanas de economía que han funcionado desde siempre y creemos que funcionan extremadamente bien y luego póngala en Max. Y cuando pase a Max, creemos que tendrá un muy buen impacto y eso será en el otoño. ¿JB?Jean-Briac Perrette: Sí. Quiero decir, Jessica, a medida que tus películas, obviamente las películas, siguen siendo una parte muy importante de la oferta de Max. Debo recordarle a la gente que en Estados Unidos, obviamente, dependemos particularmente más de la oferta de Warner. Fuera de los EE. UU., todavía somos un servicio de múltiples estudios, incluida la oferta de Warner. Pero las películas son increíblemente importantes. Y diré que lo que hemos visto hasta ahora es que, obviamente, nos beneficiamos de Max en ambos sentidos. Incluso el contenido, incluso los títulos que no necesariamente funcionan tan bien como queríamos en taquilla, cuando llegan a Max porque menos personas los han visto y son nuevos para más personas, les va bien. Y los títulos más importantes como Batman el año pasado o los que hicimos en lo que respecta al servicio y esperamos lo mismo de Barbie que lo hace increíblemente bien, la gente quiere volver a verlo. Y por eso sigue siendo una parte increíblemente importante del negocio.

David Zaslav: Mire, la clave para nosotros es que, ahora que hemos acelerado el desapalancamiento y dado el giro, nos centramos en el crecimiento. Y el foco en el crecimiento será que ahora tenemos el mando y control de cada uno de nuestros negocios. Vamos a dar el mismo rigor y centrarnos en cómo impulsamos el crecimiento en cada uno de nuestros negocios. Y una de esas iniciativas clave es una empresa. ¿Cómo utilizamos esto, el conjunto único de activos que tenemos y que nadie más tiene a nivel mundial para impulsar el crecimiento? Y eso es lo que seguimos. Estamos empezando a centrarnos mucho más en el crecimiento y lo verán y hablaremos más sobre ello. En cuanto a las licencias de contenido, mire, tenemos una de las mejores bibliotecas de películas y televisión del mundo. Como usted, si observa nuestra economía general, creo que en realidad estamos por debajo de los últimos años en términos de ventas. Si la huelga continúa, puede haber más demanda. Siempre estamos buscando maximizar. Esperamos que esta huelga se resuelva lo antes posible. Es importante. Es importante que nos pongamos en marcha y volvamos a trabajar haciendo lo que amamos y esperamos que ambas huelgas se resuelvan pronto. Ese es nuestro enfoque.Operador:Su siguiente pregunta proviene de la línea de Ben Swinburne de Morgan Stanley.Benjamín Swinburne: David, has pasado por muchísimos ciclos, ciclos publicitarios en particular en tu carrera. Y me pregunto cómo describirías este tipo de entorno [ph]. Entonces, supongo que la pregunta es: pienso en la historia de Jack Welch de todos estos años, hablando de calificaciones que bajan y publicidad que aumenta y si hay alguna preocupación en su mente de que tal vez la televisión lineal haya llegado a ese punto. Y el corolario sería que, con Max, parecería que tienes una gran oportunidad de transferir parte de ese dinero lineal a D2C. Y me pregunto si es optimista y podrá capturarlo por una vez. Entonces, es una pregunta sobre publicidad más amplia, pero me encantaría escuchar su opinión.David Zaslav: Gracias, Ben. Mire, el mercado mejoró un poco el último trimestre y creemos que parece que está mejorando un poco este trimestre. Estamos viendo más mejoras, no nada grandioso, pero estamos viendo algunas mejoras más significativas fuera de EE. UU. Pero esto es inusual. En mis 35 años, creo que muchos de nosotros esperábamos que veríamos una recuperación significativa en la segunda mitad del año y no la hemos visto. Y hemos necesitado descubrir cómo compensar eso. Acabamos de salir de un avance que resulta alentador, al menos para nosotros. Estamos viendo un aumento medio simple en el lado deportivo. Obtuvimos aumentos de precios con algunas de nuestras redes de afinidad. Algunas de estas redes son realmente importantes para los anunciantes y todavía estamos creando una gran cantidad de contenido original que nos hace únicos. Y algunas de nuestras redes más pequeñas estaban ligeramente caídas. Max era la estrella. Me refiero a una gran estrella, como dijo JB, parte de este contenido, la grandeza de HBO y Max, KC, todo ese contenido, que tenemos 127 nominaciones al Emmy, la idea de que puedes estar frente a Succession, puedes obtener por primera vez frente a contenidos de la más alta calidad. Y está muy ordenado. Es un lugar por ahora en la parte frontal y parte del contenido anterior es limitado. Y por eso estamos viendo precios realmente buenos. No podemos decir uno por uno. Necesitamos fortalecer a Max por ahora. Es... hay una gran demanda. Vamos a presionar para que, mientras observamos el crecimiento en todas partes, ahora presionaremos para reducir la deserción y hacer crecer a Max. Pero es muy útil para nosotros tener una huella digital significativa. Tenemos un producto realmente sólido en Max. Y mire, para nosotros, no podemos predecir qué sucederá con el negocio lineal. Pero tenemos mucho mando y control, como mencioné antes. Y la audiencia en nuestras plataformas es bastante fuerte, solo que son mayores. Y hay mucha gente que todavía ama y mira nuestro contenido. Y la mayor parte de nuestro contenido ahora va a parar a Max. Entonces están viendo Diners and Dives y luego lo estamos monetizando nuevamente para todos nuestros suscriptores en nuestro nivel de anuncios y en todo el mundo. Entonces tenemos esa simetría. Necesitamos fortalecer el otro lado. Pero hemos sido muy agresivos y seguiremos esforzándonos por aumentar el margen. Y somos conscientes de que hay un declive en el negocio tradicional. Y estamos luchando para mantener ese flujo de caja libre y haremos todo lo que podamos.Operador:Su siguiente pregunta proviene de la línea de Michael Morris con Guggenheim.

MichaelMorris: Quiero preguntarle a uno sobre las huelgas y a otro sobre los negocios internacionales. Primero, sobre las huelgas, David. Desde fuera, parece que los dos lados están muy separados. Por eso me encantaría saber si pudiera describir cuán alejadas cree que están las partes, reconociendo que se está negociando en nombre de ustedes, pero sus intereses obviamente están muy en juego aquí. Así que me encantaría escuchar su opinión sobre qué tan separadas están las partes y qué tan influyente cree que puede ser para unir a las partes. Y luego, en segundo lugar, sobre los negocios internacionales. Hiciste comentarios constructivos sobre la oportunidad allí. Obviamente, su negocio internacional tiene una combinación bastante grande de marcas, asociaciones y acuerdos de licencia. Entonces, ¿podrías hablar aquí de la visión estratégica? ¿Su ambición es tener una marca única fuerte a lo largo del tiempo, similar a la forma en que está estructurado Netflix? Y tal vez de manera más táctica, ¿cuáles son algunos de los hitos o iniciativas que desea lograr durante los próximos 12 meses?David Zaslav: Bueno, mira, en la huelga estoy muy concentrado porque este es nuestro negocio, esto es todo lo que hacemos. Y entiéndalo, y es de vital importancia que todos, los escritores, los directores, los actores, los productores, todos los equipos de bajo nivel, todos necesiten una compensación justa y se sientan valorados y sientan que " reciben una compensación justa para poder hacer su mejor trabajo. Y que tenemos que centrarnos en lograrlo. Tengo la esperanza de que esto suceda pronto. Creo que todos nosotros en este negocio estamos muy interesados ​​en encontrar una solución lo más rápido posible. Estamos en aguas inexploradas en términos del mundo tal como es hoy y midiéndolo todo. Por eso creo que, de buena fe, todos tenemos que luchar para resolver esto y debe resolverse de manera que la comunidad creativa se sienta justamente compensada y plenamente valorada.Jean-Briac Perrette: Y luego, Michael, en lo que respecta a lo internacional, ciertamente en el lado de la transmisión, nos mudaremos a una marca unificada y consistente con el lanzamiento de Max durante los próximos 12 meses, con el plan de implementación para LatAm, EMEA y luego APAC. Entonces, absolutamente, en el transcurso de los próximos 12 meses, esa es la hoja de ruta y el plan en el que estamos. Creo que la segunda parte es que obviamente estamos entusiasmados al pensar en la combinación de contenido, particularmente en un entorno donde, según lo que dijo David sobre la huelga, también tenemos excelentes producciones originales fuera de los EE. UU., tanto para Max como para la plataforma. así como nuestras redes locales y ese contenido alimentará a Max también. Y entonces, creemos que la combinación de potente IP global y contenido global proveniente en gran medida de los EE. UU., así como contenido local producido por nuestros equipos locales en los mercados, particularmente en Europa y América Latina, esa combinación para impulsar la penetración de Max fuera de los EE. UU. poderoso. Y además de eso, tenemos, obviamente como aludió David antes, nuestros deportes. Y cuando pensamos en Europa, en particular con los Juegos Olímpicos y en nuestro regreso a Europa el próximo verano, será una gran plataforma de lanzamiento para nosotros en EMEA.Operador:Su última pregunta proviene de la línea de Phil Cusick de JPMorgan.Philip Cusick: Felicitaciones por Barbie. Estoy emocionado de que Shaq y Charles hablen sobre un equipo Barbie-Superman, eso sería genial. Siguiendo 2 cosas. Siguiendo con la pregunta de John, parece que la NHL está llegando a Max y deberíamos pensar en Max como el camino para más Turner Sports con el tiempo. ¿Cómo afecta eso el precio máximo? ¿Puedes poner esos deportes y mantener los precios en este nivel? ¿O cree que necesitamos un aumento sustancial para llegar allí? Y luego, en segundo lugar, en la menor rotación de DTC en el trimestre, creo que usted mencionó: ¿cuál es el descubrimiento restante de la superposición de HBO, eso es una especie de rotación latente? ¿Y qué ve en el ritmo de esa consolidación en el futuro?David Zaslav: Creemos que es un activo real, todos los derechos deportivos que tenemos. Tenemos... tenemos un plan estratégico real que estamos ultimando y se lo llevaremos a ustedes y seremos muy claros sobre exactamente cómo vamos a utilizar las noticias y los deportes en nuestras plataformas y para... para generar valor para el futuro en el corto plazo. ¿JB?Jean-Briac Perrette: Sí. Quiero decir, creo que, como mencionó David antes, en los deportes, hoy tenemos una combinación de modelos. En gran medida en Europa, el precio se fija en un nivel incremental. En Latinoamérica tenemos algunos paquetes deportivos y también una combinación. Tenemos algo de fútbol local o fútbol en un nivel con precio por separado. Contamos con Champions League en México y Brasil, cotizadas dentro de la oferta de entretenimiento. Creo que, en general, nuestra opinión es que los deportes son una oferta premium con una base de fanáticos muy concentrados y apasionados. Pero, en general, el modelo requerirá alguna forma de encontrarlo: es necesario encontrar un valor incremental para salir de él. Y exactamente cómo llega eso al mercado, tendremos más que decir más adelante este año. Pero en general, nuestra opinión es que es necesario monetizarlo de forma incremental, digámoslo así.

Y luego, en lo que se refiere a la superposición, creo que, como dijimos públicamente antes, teníamos... estimamos alrededor de 4 millones de suscriptores globales superpuestos entre d+ y HBO Max en ese momento, con una gran parte de eso en los EE. UU. En los comentarios de Gunnar. , habló del hecho de que ahora hemos visto varios cientos de miles salir de eso en los EE. UU. Y presumiblemente continuaremos viendo una mayor reducción de esa subbase superpuesta, pero ha sido materialmente menor de lo que esperábamos. Y esa es la historia de la superposición.Philip Cusick: ¿Puedo hacer un seguimiento rápido del lado de Max? ¿Cree que CNN también requeriría valor incremental? ¿O crees que eso podría integrarse en el producto normal?David Zaslav: Vamos a hablar de noticias y deportes. Nos comunicaremos con usted pronto sobre eso. Y una de las cosas que también están viendo con nosotros es que estamos terminando un muy... hubo algunos acuerdos ARPU bajos que fueron... a nivel internacional que acabamos de analizar y simplemente dijimos, eso no es lo que somos, vamos salir de esos tratos. Y por eso se ha centrado en decir: centrémonos en la rentabilidad, centrémonos en sustitutos realmente buenos. Valor real, la economía que obtenemos. La capacidad de nutrir a nuestra audiencia y aprovechar esa economía, ese es nuestro futuro. Y salgamos de estos acuerdos que eran una ganga y que proporcionaban muy poco ARPU de valor.Operador: Con esto concluye la sesión de preguntas y respuestas, así como la conferencia telefónica de hoy. Gracias a todos por unirse. Ahora puede desconectar sus líneas.